en de motivatie om zelf te willen leren

Geschatte leestijd: 6 minuten

De zelfbenoemde hofnar Remco Claassen maakt het tot zijn levensmotto om met humor en kennis onbaatzuchtig HRM’ers in beweging te krijgen. En het lukt hem! Ook mij heeft hij aan het denken gekregen. 

Onlangs had ik het genoegen om een van zijn sessies bij te mogen wonen. Zijn boeiende verhaal bracht mij tot het inzicht wat hét ultieme moment is waarop medewerkers uit zichzelf starten met leren. Een echt eureka moment, want vragen als ‘Wanneer gaat iemand uit zichzelf leren?’ en ‘Wanneer is iemand gemotiveerd om te leren?’ komen in mijn dagelijkse werk elke keer weer voorbij. Veel organisaties worstelen met die vraag en het antwoord daarop.

Wat Robin Hood alias Remco Claassen mij liet zien

Eerst het verhaal van Remco Claassen. Remco is ervan overtuigd dat de essentie van leiderschap terug te brengen is tot het aangeven van richting: het Wat, Waarom en Wat Moet Gebeuren. Hij noemt het ook wel ‘Kompasintelligentie’ en ‘Richtingsbesef’. Dat kan een leider hebben voor de organisatie, maar ook als individu kun je dit voor jezelf hebben. De leider probeert zoveel mogelijk mensen mee te krijgen in de richting die hij of zij voor zich ziet voor de organisatie. Jij als individu, kunt op vergelijkbare manier bepalen wat jouw doel is in het leven. En dat laatste is belangrijk. Zo heb je als individu meer vat op wat er gebeurt in je leven en waar je naartoe gaat.  

Dat dit niet voldoende is, is wel helder voor Claassen: je hebt ook lef en moed nodig om beslissingen te nemen en hierin standvastig te zijn. Door de combinatie van lef en het richtingsbesef kom je verder als individu en als organisatie. 

Hoe gaat dit in organisaties?

Eigenlijk is het wel bijzonder dat we zoveel organisaties hebben die ‘vooruit’ komen en die het goed doen. Want dat kan alleen als we met elkaar de schouders eronder zetten. Met elkaar werken op een manier die past bij wat meestal door een ander is bedacht. Op het moment dat je start met een nieuwe baan, kies je min of meer bewust voor de organisatie. Maar, de meeste mensen hebben over het algemeen daarna niet meebepaald welke richting de organisatie uit gaat. Dat meebepalen is vaak voor slechts een selecte groep mensen weggelegd. Het is dus eigenlijk een wonder dat medewerkers van organisaties zich inzetten voor wat de organisatie wil bereiken. 

Vlootschouw

Organisaties hebben bestaansrecht als ze iets maken waar behoefte aan is. Daarnaast moeten ze efficiënt zijn in het produceren van hun goederen of diensten. Dat betekent dat er gestuurd wordt op het efficiënt uitvoeren van het ‘maakproces’, of dat nu om een goed of een dienst gaat. We weten allemaal dat dit beter gaat als de neuzen van medewerkers dezelfde, juiste kant op staan. Om dat vast te stellen organiseren organisaties regelmatig een vlootschouw van hun medewerkers. Uit die vlootschouw blijkt of iemand wel of niet in het plaatje past, en of de persoon -indien dit niet het geval is-, met bijsturen passend te maken is. 

Hoe behoudt een organisatie de beste groep?

De beste groep medewerkers behoud je volgens Claassen niet door het bieden van betere arbeidsvoorwaarden of meer opleidingen om het werk nog efficiënter te doen. Nee, Remco Claassen is specifiek voorstander van het bieden van holistische opleidingen. Opleidingen waarbij veel aandacht is voor de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker. En coaching door een ‘buitenstaander’. Daarbij gaat het steeds om congruentie of het bereiken van flow. Hierdoor zorg je dat de passie en het talent van de medewerker ontwikkeld én ingezet wordt. Maar hierdoor zorg je ook dat de medewerker als individu een beter Richtingsbesef krijgt.

Eureka

En nu wordt het interessant. Want stel dat er binnen de organisatie een verandering plaatsvindt. Een werkwijze wordt aangepast of er komen nieuwe taken onder de functie te vallen. De organisatie geeft een nieuwe of veranderende richting aan. Als het Richtingsbesef van de werknemer is om bij de organisatie te blijven, ontstaat er de behoefte om mee te gaan in deze verandering. Maar wat als dat niet zomaar lukt? Dat er kennis en informatie ontbreekt om in deze verandering mee te gaan? Op zo’n moment ontstaat er leerpijn bij de medewerker. Het ongemak dat de medewerker voelt, de leerpijn, zorgt dat de medewerker gemotiveerd is om te leren. Gedreven door het eigen Richtingsbesef zal de medewerker uit zichzelf en gemotiveerd die leerlijn opzoeken die door de organisatie aangereikt wordt. Zo koerst de medewerker mee op de missie en richting van de organisatie met als doel te mogen blijven. 

Conclusie

Een medewerker gaat leren op het moment dat er leerpijn ontstaat. Leerpijn kan ontstaan op het moment dat het Richtingsbesef van de individuele medewerker maakt dat hij weet dat hij moet leren om aan te sluiten op de veranderende organisatie. Niets doen op dat moment maakt dat de medewerker kans loopt ‘buiten de boot te vallen’. Leerpijn maakt dat er een ongekende intrinsieke motivatie ontstaat, waardoor er ongekend grote veranderingen zichtbaar kunnen worden. Dat maakt dat iemand ineens heel anders presteert én alsnog tot de topgroep behoort die goed inzetbaar is voor het doel. Mijn idee; geef de groep die hierboven in het vak rechtsonder staat (–/+: Ga zorgen dat deze medewerker beter gaat presteren) serieus een kans om ‘aan te haken’ bij de groep erboven (++/++ optimaal) door ze bij te laten leren. 

Geschreven door Helma van den Berg, microlearning expert Let’s Learn!
Hoofdafbeelding: Riccardo

Leer meer!

• Een kans om medewerkers te laten aanhaken bij de optimale ++/++ groep, creëer je o.a. door het aanbieden van Performance Support. Leer hier meer over in het artikel ‘Van klassikaal leren naar prestatie ondersteuning’.
• Andere leerinzichten tekenden we op in de infographic ‘Leerinzichten om te vieren!’.
• Lees ook het artikel ‘Leerpijn & de lerende organisatie’.